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El
Desafío
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Mastersoft
es una organización que al día de hoy,
cuenta con un equipo de trabajo de algo más
de 20 personas con dedicación exclusiva,
al cual se suman colaboradores de tiempo parcial para
proyectos específicos.
Hace
poco más de 2 años, y con una estructura
levemente inferior, tomamos conciencia de la necesidad
de formalizar todos los circuitos administrativos y
de producción, asociados al desarrollo de software.
La premisa era : Para poder crecer, es necesario
madurar.
Entendimos que una norma de calidad, aportaba la formalización
que necesitábamos para poder seguir creciendo,
y además, nos permitía consolidarnos comercialmente,
tanto en el mercado local, como para salir a competir
con más ímpetu a nivel regional o internacional.
Inicialmente,
evaluamos la posibilidad de certificar CMM o CMMi. Esta
norma, de origen estadounidense, aplicable específicamente
al desarrollo de software, cuenta con un gran prestigio
a nivel internacional, pero al momento de la evaluación,
tenía dos fuertes desventajas :
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No existían evaluadores locales, lo cual elevaba
fuertemente el costo de la certificación.
- Es una norma poco recomendada, para organizaciones
de menos de 50 personas.
En
virtud de lo anterior, nuestra decisión inicial
fue certificar ISO 9001, con una fuerte orientación
a los procesos de desarrollo. Si nuestra organización
crece, o los mercados a los que accede requieren de
una certificación CMM o CMMi, escalar a esta
norma representaría un esfuerzo menor, luego
de certificar ISO 9001.
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La
realidad puede ser muy dura
Antes
de comenzar con nuestro proceso de certificación de
la norma ISO 9001, participamos de varias charlas donde se
expusieron experiencias y casos de éxito en implementaciones
de Sistemas de Gestión de Calidad basados en la misma
norma, por parte de empresas de diferentes rubros.
En todos los casos hablaban de tiempos de implementación
de más un año y algunos problemas internos para
adaptarse a los cambios que se debían realizar.
Todos
hablaban del gran esfuerzo interno que debía realizarse,
pero nuestra mayor preocupación, era como conseguir
financiación para los esfuerzos de consultoría
y certificación, que representaban una erogación
del orden de los 10.000 U$S para todo el proyecto ,a lo cual
se sumarían los costos asociados a los profesionales
que a nivel interno dedicarían tiempo al proyecto.
Luego
de analizar diversas alternativas de financiación,
tomamos conocimiento del plan ProIso, del Gobierno de la Ciudad
de Bs. As., que promociona la Gestión de la Calidad
basado en las normas ISO 9000 en empresas PyMes.
Este
novedoso plan, al cual accedimos luego de cumplimentar una
serie de requerimientos administrativos y legales, nos permitió
acceder al apoyo de un tutor y todo el asesoramiento necesario
a nivel de consultoría de calidad, sin que esto representara
ningún tipo de erogación para la compañía.
Nos
habíamos fijado un tiempo límite de un año,
por lo que debíamos comenzar cuanto antes. Por la experiencia
en otras organizaciones y conociendo la homogeneidad de nuestro
grupo de trabajo en cuanto a edades, formación profesional
y compromiso para el cambio; estimamos que podríamos
hacerlo antes de un año.
El
equipo para el cambio
Luego
de un curso introductorio a cargo de especialistas en calidad
del GCBA, se nos designó un "tutor", el Ing.
Hernán Ferrari, que nos acompañó y guió
durante todo el proceso. El Plan ProIso sugería la
figura de un "facilitador" para complementar el
trabajo del tutor.
Nuestro
tutor recomendó que la escritura de los procedimientos
estuviera a cargo de una persona (facilitador) que se estuviera
formando en el área de Ingeniería Industrial.
Quienes hacemos sistemas tendemos a escribir procedimientos
complicados, previendo todas las opciones posibles.
Con tal motivo se incorporó al equipo a Aldana Aves,
en calidad de pasante, quien tuvo que acostumbrarse a la terminología
de sistemas, que no le era familiar debido a su carrera de
Ingeniería Industrial.
Por
último, Ramón Andrenacci tomó la responsabilidad
de ser el "representante de la dirección"
a cargo del proyecto, y cada uno de los miembros del equipo,
prometió colaboración y apoyo para el cambio.
El
proceso del cambio
Uno
por uno fuimos redactando los procedimientos, para lo cual
seguimos una consigna fundamental: los procedimientos debían
ser claros, cortos y descriptivos de los procesos, y debían
compatibilizar la forma de trabajo preexistente con los requisitos
de la norma. Antes de "largarlos a la cancha" se
realizaban reuniones para acordar qué se iba a hacer
y para agregar cosas que no se hacían pero eran requeridas
por la norma o deseables para la organización. Una
vez que entraban en vigencia y luego de ponerlos a prueba,
surgían observaciones por parte de los que tenían
que cumplir con los procedimientos. Con este "ajuste
y nueva vuelta de tuerca" a lo redactado, prueba y nueva
discusión, fuimos incorporando "la mejora continua".
Este término, junto al de "satisfacción
del cliente", de a poco fue formando parte de la cultura
de la organización.
Esto,
que parece tan simple, requirió de infinidad de reuniones,
donde en ciertos pasajes, pasamos de la sana discusión,
a fuertes diferencias de opinión, que por suerte fuimos
limando a partir de la generación de consensos y puntos
de coincidencia, lo que fortaleció la relación
entre los miembros del equipo.
Con
los procedimientos en marcha fuimos generando "evidencia"
del trabajo realizado, y con esta evidencia alimentando "indicadores"
que dan una idea clara del desarrollo de las distintas actividades.
Importancia
del uso de herramientas
Desde
el inicio del proyecto, y dada nuestro compromiso de generar
mejoras sostenibles y efectivas, asumimos la necesidad de
lograr que la evidencia de las diferentes etapas asociadas
a cada actividad de desarrollo, debían ser facilitadas
en el uso de una herramienta.
Con
este objetivo, sumamos a nuestro sistema de control de proyectos,
una cantidad de funciones y habilidades , que permitieron
adaptarlo a los requerimientos de trazabilidad y evidencias
que requería la norma.
Este
sistema fue calificado como "Fortaleza" del Sistema
de Gestión de Calidad por parte de los dos auditores,
tanto interno (de la Dirección de Tecnología
del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires), como del ente
certificador (Bureau Veritas).
El
desenlace
Aunque
a los 10 meses de iniciado el proceso, estuvimos en condiciones
de afrontar la primera auditoría interna ( a cargo
de un consultor experto del GCBA ) sin no conformidades, el
proceso de certificación terminó ocupando todo
el año previsto inicialmente y que nos habíamos
propuesto mejorar.
Como
métricas de la madurez de nuestro sistema de calidad,
podemos mencionar que los Auditores vieron con agrado la gran
cantidad de "No Conformidades" y "Oportunidades
de Mejoras" que habíamos generado, ya que evidenciaban
un trabajo serio sobre el Sistema de Gestión de Calidad.
Actualmente
con todo el sistema en marcha luego de más de 2500
horas hombre de trabajo, nos encontramos frente al desafío
de mejorar de manera continua nuestro Sistema de Gestión
de Calidad.
A
diferencia de lo que uno cree al inicio del proceso, la certificación
en si no es solo la meta a alcanzar, sino el inicio de un
proceso de mejora continua. Apenas obtuvimos la certificación,
ya comenzamos a plantearnos cuales son las metas y objetivos
a lograr para el próximo año.
En
MasterSoft creemos decididamente que la implementación
de un Sistema de Gestión de Calidad es beneficiosa
para la organización en todos los niveles.
Estamos
orgullosos de haber cumplido la Auditoría de Certificación
recibiendo tan sólo sugerencias del auditor para mejorar
nuestros procesos.
Destacamos
además que las claves del éxito de todo este
proceso fueron: el fuerte compromiso de la Dirección,
el trabajo intensivo del grupo dedicado a Calidad y la colaboración
y apoyo de todos los integrantes de la organización.
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Año
1 · Número 3
